因此，我深深体会到，企业要稳健的财务管理，不但要有
充足的自有资金，而且要厘清资金的归属，企业才能在健全资
本结构中稳定成长。
其次，要进一步确保公司财务的安全度，必须建立客户信
用管理体系。
在荣泰工作的初期，我只负责研发、制造与采购，后来老
板要我兼管内销业务，才刚接手，台湾的总经销就要求展延支
票，一延再延的结果，就赖账不付钱，没多久就倒闭了。
这是台湾经销商常用的手法，先要求供应厂商放账，同时
他却可以向客户收现金，转运用在其他事业的投资（另一个把
短期资金用于长期发展的错误模式），一旦其他事业进行不顺
利，资金周转失灵，不但原来的事业保不住，还连带拖累上游
供应商。
这个例子也说明，经营内销生意与外销是不同的两种学
问。台湾许多经营外销业务非常成功的企业，往往在转战内
销市场时失利，就是因为没有建立良好的信用管理制度。
因此，后来宏碁推出“小教授一号”电脑学习机，开始在台
湾铺货时，就要求每个经销商先抵押才能批货，将倒账的机率
尽量降至最低。
经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清楚手上
的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要看到钱
就以为是自己的钱，径自拿去投资，忘了它们其实是应付账款
或是短期负债。就我的观察，台湾多半的老板也没经验，甚至
有经验的人都常会在金钱流转中迷失。造成许多人很辛苦地
创业，事业也非常成功，最后却莫名其妙地倒闭。
这些切身的体会，让我学会财务管理的基本原则，创业之
后，虽然公司财力不丰，但始终未曾忽略财务的健全度；虽然
成长过程中不免遭受挫折，却能安然渡过难关（详见第五章）。
善待员工，共存共荣
就业时期的另一个启示，是企业必须善待员工，并且建立
让他们发表意见的管道。
当时，荣泰的同仁对工作都非常投入，对“年轻人的天地”
也有相当的期待，但却因公司决策失当，而同仁的意见未获重
视，导致员工期望落空、生涯规划变调，必须另谋生路，对这些
同仁而言，是相当不公平的。因为一家企业的成败，不只关系
到老板的资金，更关系到员工的心血投人和未来前途。
因此，宏碁创办的第三年，在台湾企业员工人股风气未开
的情形下，便推动了这项制度，目的就是要建立一个共存共荣
的环境，同时也让大家都能发表意见，因为股东拿出一毛钱投
资，就有权说一毛钱的话，公司也就不致产生偏执的决策。
另一方面，企业要善待员工，不但不应将不合理的企业风
险加诸员工身上，更要积极地建立保障员工权益的制度。
当年，荣泰曾给我若干技术股，并给我一个董事席次，但
有时也要求我要盖章作保。在那个年代，员工自主意识并不
像今天这般高，我既年轻又没有出资，老板对我这么给面子，
我也只有照做。幸好当公司财务发生问题时，老板扛下债务，
否则，我真不知拿什么还债。 |
