拉里·博西迪


霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里·博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球最受尊敬的企业之一，拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。





拉姆·查兰


任教于哈佛商学院和西北大学凯洛格（Kellogg）学院，是一位传奇式的资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司——包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS和高露洁——的CEO和高级执行官提供过咨询服务。他对“为什么有的公司能成功，有的公司却不能？”这样的问题有着非常独到的见解。

      序 言


中 文 版 序

在过去的20年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时间里使中国经济实现了几近两位数的增长，并使得这个国家的城市和农村地区的经济得到了迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。

但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。

在企业界的多年经历使我们有机会得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。

这也正是执行的关键意义所在。

执行是任何企业（无论是在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点：

1. 他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。

2. 他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。

3. 他们会经常地给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。

4. 他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。

5. 他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向着毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展。

6. 他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，因为他们永远秉承着一种信念—止步不前者必将被淘汰。

领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面地了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。

没有掌握执行学问的领导层是不完整而且没有效力的。如果不知道如何执行，你作为一名领导者所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。

《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达300 000本之多，它受到了广泛地赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一份力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。

祝你们好运

拉里和拉姆

2003年1月

目 录
作者简介
中文版序
柳传志专文推介
宋振宁专文推介
导言 1
第一部分 为什么需要执行 9
第1章 不为人知的鸿沟 11
执行渐趋成熟 17
为什么人们没有意识到执行的重要性 27
第2章 执行文化所带来的区别 30
乔的烦恼 30
施乐公司的执行鸿沟 33
朗讯的失控 34
EDS的执行情况 38
第二部分 执行的要素 45
第3章 要素一：领导者的七条基本行为 47
了解你的企业和你的员工 47
坚持以事实为基础 55
确立明确的目标和实现目标的先后顺序 57
跟进 59
对执行者进行奖励 60
提高员工的能力和素质 61
了解你自己 65
第4章 要素二：建立文化变革的框架 71
运营型文化 74
将奖励与业绩直接联系起来 77
执行文化的社会软件部分 81
积极开放的对话的重要性 85
领导者的行为将决定其他人的行为 88
第5章 要素三：绝对不能托付他人的工作—人员的配置 92
为什么有的企业不能做到量才适用 95
你在寻找什么样的人才 100
如何做到量才适用 108
不灭的真理 110
第三部分 执行的三个核心流程 117
第6章 人员流程：在战略和运营之间建立联系 119
要素一: 将人员与公司战略和运营结合起来 124
要素二: 为公司提供完善的领导层培养渠道 126
霍尼韦尔的人才评估 132
要素三：如何处理那些表现不佳的人 137
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起 139
坦诚的对话：实弹 144
第7章 战略流程：将人员与运营结合起来 149
方式的重要性 150
战略所应当具备的要素 152
制定战略计划 154
制定战略计划过程中的注意事项 156
第8章 如何进行战略评估 172
在战略评估会议上提出的问题 173
跟进 183
第9章 运营流程：在战略和人员之间建立联系 188
如何在三天时间内制定一份预算 192
同步协调的重要性 194
合理的假设：设立符合实际目标的关键所在 196
制定运营计划 202
权衡的艺术 206
运营流程的结果 208
会议之后：跟进和应变 211
符合实际的目标 216
结语：致新领导的信 221

      拉里：坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。你一定要非常清楚地了解公司当前所发生的一切，同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅仅局限于本企业内部。你不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步？”这样的问题上；你应该问，“和其他公司相比，我们公司目前的状况怎样？它们是否取得了更大的进步？”这才是一种真正的实事求是的态度。


在现实的商业运营中，我们吃惊地发现，很多人在分析问题的时候都没能采取实事求是的态度。因为这样会让他们感到不舒服。比如说，在接管联信公司的时候，我发现员工和客户对公司的评价截然不同。公司员工认为我们的定单执行率是98％，而在客户看来，我们的定单执行率只有60％。可笑的是，在面对这个问题的时候，大家似乎都没有把关注点放在如何提高我们的定单执行率上面，相反，我们似乎认为客户错了，而我们的数据才是正确的。


在我访问工厂时举行的圆桌会议上，我提出了这样一个问题，“在我们当前的工作中，有哪些是正确的，哪些是错误的？”接着我问道，“你们喜欢霍尼韦尔的哪些地方，而哪些地方是你们认为应当改进的？”有些人只是提出了抱怨，还有一些人选择了私下交流的方式、我对他们的反应一一做了记录，然后把记录转给了经理。


在培训中心访问管理人员的时候，我首先进行了大约十分钟的演讲，接着回答了一个半小时的问题，然后又和每个人握了手，并向大家提出了我在圆桌会议上提出的相同问题。就这样，在离开的时候，我已经成功地使每个人都理解了到底什么是实事求是。他们回去以后告诉自己的上司，“你知道吗，我见到了博西迪，并告诉他公司目前出现的问题。”因此他们的上司也知道我已经知道了问题所在。


学习永远是一种双向的行为。比如说，我知道了当两个企业缺乏协作的时候就会导致收入的减少，或者一项重要的提议在某些部门中并没有得到切实的重视。另一方面，我所交谈的对象也得以对公司有了一个整体的了解——他们知道公司目前的进展情况，以及存在的不足。